Comment recruter ou se faire recruter

MODELE D’INVESTIGATION & D’EVALUATION DES COMPETENCES

De nombreuses techniques d’investigation, plus ou moins valides scientifiquement, permettent d’évaluer les individus durant les entretiens. Mais que faut-il évaluer ? Les plus récentes tendances de la réflexion en la matière, conduites tant par les scientifiques que par les praticiens, convergent vers le concept de compétence. Ce concept de compétence est large, voire flou. On « est » compétent et/ou on « a » des compétences pour telle situation professionnelle. La compétence semble être à la fois une qualité intrinsèque à l’individu, parfois en potentiel et une ressource qu’on mobilise dans une situation particulière. Dans les ouvrages les plus récents, scientifiques (LEVY-LEBOYER) et praticiens (LE BOTERF) se rejoignent toutefois pour préciser ce qu’à leurs yeux doit « contenir » la notion de compétence et ce qui doit par conséquent être évalué en entretien.

Nous avons regroupé et synthétisé ces éléments dans le schéma ci-dessous en nous appuyant sur la vision proposée par Le BOTERF : « savoir-agir, pouvoir-agir, vouloir-agir ». Cette vision que nous avons éprouvée dans nos pratiques quotidiennes de recrutement, nous paraît suffisament efficace et efficiente du point de vue praxéologique (atteinte des buts de recrutement par des moyens appropriés) que cognitif (traitement valide de l’information, tant en terme de valeur descriptive que prédictive) pour qu’en soit présenté le modèle synthétique. Ce modèle simple en apparence, synthétise néanmoins tout un corpus de recherche scientifique en matière d’évaluation.

Schéma : Éléments relatifs à l’évaluation des compétences des individus au travail

Savoir-agir : Aspect de la compétence abordée comme un « savoir-combiner » des ressources (savoirs et savoir-faire) individuelles (acquises par la formation et/ou par la résolution d’incidents critiques en situation de travail) et collectives (acquises par confrontation avec autrui au sein de l’organisation et par apprentissage de la connaissance normalisée qui en découle).

Exemple : Savoir conclure une vente face à face en utilisant l’argumentaire standardisé… (à suivre)…

Pouvoir-agir : Qualités liées à l’intelligence et à la personnalité de l’individu ; ces qualités concernent respectivement l’intelligence des situations professionnelles et le profil de personnalité entendu comme capacité à vivre les situations professionnelles en mode « confort » ou « inconfort ».

Exemple : … en sortant le bon de commande au moment opportun, sans être affecté par la pression du prospect démarché qui n’est pas le demandeur initial… (à suivre)…

Vouloir-agir : Concerne la motivation de l’individu à affronter les situations critiques parce qu’elles renforcent l’identité professionnelle ; concerne également le niveau de mobilisation individuelle que suscite l’organisation par des éléments incitatifs (rémunération, conditions de travail, style de management…).

Exemple : … en appréciant le challenge que représente des prospects réticents car fréquemment sollicités par les concurrents, en étant motivé par la prime d’objectif que rapportent les ventes.


Le modèle tridimensionnel est opérationnel tout au long du processus de recutement :

- Phase 1 : en amont, lors de la phase d’analyse des situations de travail le modèle permet d’établir le profil de poste et le profil du candidat ;

- Phase 2 : durant la phase d’investigation le modèle permet de recueillir les informations relatives au candidat, quelque soit les instruments utilisés (CV, lettre de motivation, dossier de candidature, entretien de recrutement…) ;

- Phase 3 : en aval, lors de la phase d’évaluation des informations, le modèle permettra de prendre les décisions ad hoc (réponses négatives, d’attente ou d’embauche).


Avec le modèle tridimensionnel en tête, le recruteur dispose d’un fil conducteur lui permettant de piloter avec cohérence les différentes étapes de ses recrutements ; prenons l’exemple du « savoir-agir » :

- En phase 1, le recruteur liste les savoirs et savoir-faire attendus pour le poste à pourvoir en précisant les incidents critiques des situations de travail, par exemple : Savoir conclure une vente en face à face en utilisant l’argumentaire standardisé ; ne pas abandonner un prospect qui commence l’entretien par « non ».

- En phase 2, le recruteur conduit son investigation ; il effectue son diagnostic en sachant quelles questions poser au candidat durant l’entretien, par exemple : Lors de vos expériences de vente, disposiez-vous d’un argumentaire ? Comment réagissez-vous quand un prospect dit « non » dès le début de l’entretien de vente ?

- En phase 3, le recruteur recueille les réponses des différents candidats, il dispose ainsi des informations pour effectuer son évaluation, il peut poser son pronostic en valeur absolue pour chacun d’entre eux puis en valeur relative en comparant leur profil respectif avec celui du poste à pourvoir ; il pourra ainsi prendre la décision la plus adéquate pour son recrutement.